幾年前，我們和一家消費(fèi)品公司開會(huì)，討論Trader Joe's展示產(chǎn)品的方式。這場(chǎng)對(duì)話很快變成了對(duì)這種設(shè)計(jì)如何低效，以及它如何違反了許多產(chǎn)品展示規(guī)則的攻擊，而這些規(guī)則是業(yè)內(nèi)其他人多年前就知道的。舉個(gè)例子， 敞開的冰柜雖然誘人，卻讓冷空氣得以逃脫。那些開放式冰柜上面的貨架往往提供來自完全不同產(chǎn)品類別的非冷凍商品。但是，雖然冰柜的設(shè)計(jì)可能是低效和昂貴的，組織方案可能是非典型的，但喬氏(及其自有品牌產(chǎn)品)越來越受歡迎 不可否認(rèn)，它正以驚人的速度侵蝕著公司的銷售額。沒有任何跡象表明這一趨勢(shì)會(huì)很快改變。

　　未能挑戰(zhàn)行業(yè)銷售內(nèi)容和運(yùn)營(yíng)方式的既定觀點(diǎn)的公司會(huì)錯(cuò)過寶貴的機(jī)會(huì)，并讓自己容易受到潛在顛覆者的攻擊?？纯词覂?nèi)設(shè)計(jì)行業(yè)，該行業(yè)長(zhǎng)期以來迎合富?？蛻?，對(duì)普通新房主來說定價(jià)過高。室內(nèi)設(shè)計(jì)師竭盡全力爭(zhēng)取這些客戶。然后還有裝飾援助， 我們合作過的一家總部位于紐約的初創(chuàng)公司，專注于將室內(nèi)設(shè)計(jì)服務(wù)帶給迄今為止完全被行業(yè)忽視的客戶。裝飾援助組織利用“工作即完成”原則來理解人們?cè)诎徇M(jìn)新家、新公寓或新辦公室時(shí)，想要完成的工作。 不管這些客戶目前是否在使用設(shè)計(jì)服務(wù)，或者是否能夠合理地負(fù)擔(dān)得起目前提供的服務(wù)。通過與吸引人的現(xiàn)代家具經(jīng)銷商建立合作伙伴關(guān)系，并創(chuàng)造專利技術(shù)來簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)過程并降低成本，裝飾援助公司已經(jīng)能夠以低于傳統(tǒng)室內(nèi)設(shè)計(jì)公司的價(jià)格， 迅速?gòu)默F(xiàn)有企業(yè)手中奪取市場(chǎng)份額，并吸引過去依賴DIY替代品的客戶。除了照顧整個(gè)家庭的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)市場(chǎng)，該公司還瞄準(zhǔn)了以前行業(yè)未涉及的工作，如翻新房間或?yàn)橹卮蠡顒?dòng)準(zhǔn)備房子。

　　過于狹隘地關(guān)注傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)變得自滿。他們狹隘地專注于維持企業(yè)當(dāng)前發(fā)展道路的創(chuàng)新，這進(jìn)一步增加了他們錯(cuò)過新潛力的可能性。幾年前，卡夫注意到自己成了這種自滿的犧牲品。2011年，該公司決定通過推出MiO扭轉(zhuǎn)局面， 一種水風(fēng)味增強(qiáng)劑，使消費(fèi)者能夠創(chuàng)造他們自己的個(gè)人類型的水。接下來的兩年里，MiO Energy和MiO Fit緊隨其后。在推出MiO之前，自1995年DiGiorno冷凍披薩(現(xiàn)由雀巢公司擁有)以來，卡夫沒有創(chuàng)造過新的類別。其最后一個(gè)新飲料品牌是Crystal Light(1988年推出)。3卡夫因其避免停滯的努力而獲得獎(jiǎng)勵(lì):MiO在第一年的銷售額達(dá)到1億美元。

　　競(jìng)爭(zhēng)的另一種觀點(diǎn)

　　透過以工作為基礎(chǔ)的鏡頭，我們可以看到不同的視角。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以是滿足相同工作的任何產(chǎn)品。重要的是，這意味著在不同的背景下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)域會(huì)發(fā)生變化。

　　為了理解我們的意思，讓我們想想鞋類。一雙耐克運(yùn)動(dòng)鞋的競(jìng)爭(zhēng)是什么？如果這項(xiàng)工作被定義為為跑步者提供舒適的足部支撐，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能是新百倫或布魯克斯的運(yùn)動(dòng)鞋。但是當(dāng)人們買一雙運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)候，他們是如何努力完成情感工作的呢？例如，如果工作是表達(dá)個(gè)人主義， 競(jìng)爭(zhēng)可能是汽車保險(xiǎn)杠貼紙或發(fā)型的徹底改變。如果工作是突出地位，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是手表。耐克意識(shí)到，它的核心客戶有更多的工作，而不僅僅是鞋類產(chǎn)品的舒適和支持。耐克還認(rèn)識(shí)到，每當(dāng)顧客通過去發(fā)廊或買一塊昂貴的手表來滿足其中一項(xiàng)情感工作時(shí)，顧客的動(dòng)力就會(huì)減少(額外的現(xiàn)金也會(huì)減少) 去買一雙新運(yùn)動(dòng)鞋。這就是為什么耐克已經(jīng)超越了傳統(tǒng)策略——例如將運(yùn)動(dòng)員與其產(chǎn)品聯(lián)系起來——去尋找新的方法來滿足顧客的情感需求。例如，NIKEiD允許顧客通過選擇鞋的款式、材料和顏色來設(shè)計(jì)定制鞋。新企業(yè)的口號(hào)？“表達(dá)你的身份?！?/p>

　　以寬廣的眼光看待競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)不僅在市場(chǎng)上區(qū)分他們的產(chǎn)品，而且通過引入傳統(tǒng)上屬于其他行業(yè)的支出來擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)。

　　與非消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)

　　與競(jìng)爭(zhēng)話題密切相關(guān)的是不消費(fèi)的概念。作為顧問，我們經(jīng)常聽說一些組織聲稱是第一個(gè)或唯一一個(gè)做某事的組織。我們的第一反應(yīng)是懷疑。這些組織中的許多屬于三個(gè)組之一。

　　第一個(gè)群體是企業(yè)，他們狹隘地定義自己在做什么，以至于制造出不消費(fèi)的表面現(xiàn)象。這種類型的企業(yè)不缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；它只是戴上了眼罩。一家只在周二營(yíng)業(yè)、只賣兒童DVD的企業(yè)或許可以宣稱自己是這類企業(yè)中唯一的一家，但它仍在與電影零售商、玩具店、游樂場(chǎng)、 以及其他滿足與娛樂兒童相關(guān)的工作的業(yè)務(wù)。看看數(shù)字設(shè)備公司(Digital Equipment Corporation)的經(jīng)歷吧，該公司在20世紀(jì)90年代主導(dǎo)了正在消失的小型機(jī)行業(yè)。就在90年代中期，它還在用“價(jià)格在6，000美元到10，000美元之間的工作站”來定義自己的細(xì)分市場(chǎng)，盡管當(dāng)時(shí)客戶正成群結(jié)隊(duì)地轉(zhuǎn)向更便宜、更靈活的個(gè)人電腦。這家公司被一家個(gè)人電腦制造商收購(gòu)了。

　　第二類是在市場(chǎng)上做一些真正獨(dú)特的事情，但沒有意識(shí)到這個(gè)概念已經(jīng)在其他地方嘗試過的企業(yè)。這個(gè)小組提醒我們通過類比學(xué)習(xí)的重要性。通過觀察其他組織如何解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)或滿足其他市場(chǎng)的類似工作，我們可以獲得寶貴的見解。

　　例如，微型公寓正在成為美國(guó)增加負(fù)擔(dān)得起的城市住房的一種流行方式，特別是隨著人們單身時(shí)間的延長(zhǎng)，但這一概念在中國(guó)和日本的高人口密度地區(qū)很難被認(rèn)為是新的。在市場(chǎng)上推出新產(chǎn)品的公司通?？梢酝ㄟ^首先在其他市場(chǎng)尋找類似的概念來降低風(fēng)險(xiǎn)。

　　第三組由那些真正有新想法的人組成，通常是新技術(shù)或新興技術(shù)的結(jié)果。真正的非消費(fèi)領(lǐng)域可以提供誘人的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，但也可能帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。探索真正新想法的組織需要找出不消費(fèi)的原因，并衡量他們克服這些因素的能力。當(dāng)微軟在20世紀(jì)90年代末推出其網(wǎng)絡(luò)電視(后來的MSN TV)以在電視上提供互聯(lián)網(wǎng)接入時(shí)， 這絕不是追求一個(gè)壞主意。今天最成功的公司都推出了同一主題的變體產(chǎn)品:蘋果電視；谷歌Chromecast亞馬遜Fire TV三星、松下和LG等電子行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的智能電視。但是它失敗了，原因有很多，包括它不能很好地滿足任何工作。20世紀(jì)90年代末還沒有大型高清電視， 普通的電視在改善瀏覽體驗(yàn)方面幾乎沒有什么作為。與此同時(shí)，撥號(hào)上網(wǎng)仍然是規(guī)范，所以體驗(yàn)是痛苦的緩慢和不可靠。如今，公司在這一領(lǐng)域取得了成功，因?yàn)橛凶銐虻幕A(chǔ)設(shè)施(包括更大的電視、更快的互聯(lián)網(wǎng)和更多的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容)來滿足消費(fèi)者的娛樂和信息搜索工作。即使偉大的想法也可能依賴于基礎(chǔ)設(shè)施、行為， 以及在主流采用之前需要改變的其他先決條件。

　　與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量

　　不要誤解我們。雖然我們看到太多的組織忽略了非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他威脅，但我們并不建議您也忽略您的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！太多關(guān)于戰(zhàn)略和創(chuàng)新的文章都集中在回應(yīng)常見的懷疑上， 但不密切關(guān)注它們將是愚蠢的。我們把競(jìng)爭(zhēng)留到就業(yè)圖譜的最后一部分的原因之一是，這樣你對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的考察就能從圖譜的其他方面得到充分的信息。您將能夠評(píng)估全方位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括那些如果您從典型的競(jìng)爭(zhēng)分析開始工作時(shí)不會(huì)優(yōu)先考慮的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　在您的競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估中，有三個(gè)主要因素需要考慮:

　　首先，根據(jù)關(guān)鍵工作和成功標(biāo)準(zhǔn)，你在交付方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)是什么？寶潔公司喜歡稱之為獲勝的權(quán)利。你在專有技術(shù)、補(bǔ)充產(chǎn)品、品牌認(rèn)知、客戶接觸、分銷和聯(lián)盟或成本結(jié)構(gòu)方面有優(yōu)勢(shì)嗎？如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一些優(yōu)勢(shì)，你將如何讓它們變得沒有意義？

　　接下來，你調(diào)整計(jì)劃的相對(duì)靈活性是多少？許多大型現(xiàn)有企業(yè)被新的市場(chǎng)進(jìn)入者(不僅僅是初創(chuàng)企業(yè))顛覆，因?yàn)檫@些巨頭無法足夠快地調(diào)整路線。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，太多的新進(jìn)入者擔(dān)心行業(yè)巨頭會(huì)很快將他們擊垮。在一些領(lǐng)域之外，這是他們的工作方式，比如時(shí)尚， 現(xiàn)任者通常需要一段時(shí)間才能注意到一些不同的東西，并需要更長(zhǎng)的時(shí)間來做一些事情，甚至需要更長(zhǎng)的時(shí)間來做好一些事情。這在快速發(fā)展的領(lǐng)域創(chuàng)造了優(yōu)勢(shì)，盡管不是在所有地方。一些市場(chǎng)需要更長(zhǎng)的時(shí)間來孕育，所以你的靈活性并不重要。

　　最后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知產(chǎn)生什么影響？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能反應(yīng)緩慢，但他們?nèi)匀粫?huì)造成問題。他們可以將低于標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品定價(jià)在最低水平，迫使你也降低價(jià)格。同樣，他們可以訴諸歷史悠久的播種FUD的策略——恐懼、不確定和懷疑。當(dāng)客戶意識(shí)到采用新解決方案的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)， 即使這些風(fēng)險(xiǎn)是沒有根據(jù)的。行業(yè)巨頭可以非常有效地在整個(gè)市場(chǎng)推廣FUD。這很令人沮喪，也減緩了創(chuàng)新，但這很有效。想好你將如何回應(yīng)。

　　超越核心競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷

　　英國(guó)品牌營(yíng)銷專家達(dá)倫·科爾曼(Darren Coleman)最近分享了一些組織的故事——從銀行到房地產(chǎn)銷售商，再到消費(fèi)品公司——這些組織使用基于工作的戰(zhàn)略來區(qū)分和發(fā)展自己的品牌。他的經(jīng)歷橫跨歐洲、中東和東南亞。一個(gè)突出的例子是英國(guó)一家著名的球拍和生活俱樂部。在與現(xiàn)有成員進(jìn)行了一些定性研究后， 俱樂部有了一個(gè)有趣的認(rèn)識(shí)。在詢問這些成員他們?cè)谧畛醯膸字芎蛶讉€(gè)月里試圖完成什么工作時(shí)，俱樂部注意到“打網(wǎng)球或壁球”的答案實(shí)際上在列表中比預(yù)期的要低得多。

　　在光譜的一端，成員們談?wù)撆c保持健康或提高他們整體福祉相關(guān)的工作。然而，在另一端，數(shù)量驚人的成員談?wù)撍麄兪侨绾渭尤刖銟凡孔鳛榻Y(jié)識(shí)他人的一種方式。有些人在尋找面向商業(yè)的網(wǎng)絡(luò)機(jī)會(huì)。其他人只是想結(jié)識(shí)新朋友。有了這些新知識(shí)， 該俱樂部專注于提供專為滿足這些工作而設(shè)計(jì)的體驗(yàn)。

　　它利用其新創(chuàng)造的以就業(yè)為導(dǎo)向的經(jīng)驗(yàn)來集中其客戶細(xì)分的努力，吸引新成員，并對(duì)其會(huì)員進(jìn)行追加銷售。此外，這些努力幫助俱樂部吸引了希望向俱樂部的高凈值會(huì)員群展示其品牌的優(yōu)質(zhì)品牌合作伙伴。總的來說，這些努力能夠提高俱樂部的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

　　看看這個(gè)行業(yè)在賣什么——或者看看事情一直是怎么做的——可能會(huì)提供一些有用的見解，但這不是創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。組織需要認(rèn)識(shí)到他們不僅僅是銷售產(chǎn)品或服務(wù)；他們?cè)谕其N完成工作的方法。從工作的角度出發(fā)，真正理解你的顧客在他們的生活中想要做些什么，可以增加你滿足顧客的方式， 它讓你在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

　　請(qǐng)記住以下幾點(diǎn):

　　對(duì)競(jìng)爭(zhēng)采取傳統(tǒng)的觀點(diǎn)——簡(jiǎn)單地看你的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么——會(huì)限制你的長(zhǎng)期前景。挑戰(zhàn)一個(gè)行業(yè)銷售什么或如何運(yùn)作的既定觀點(diǎn)是很重要的。 采用基于工作的視角可以拓寬競(jìng)爭(zhēng)的視野， 照亮更多的發(fā)展道路，讓你更清晰地看到潛在的顛覆者可能會(huì)出現(xiàn)在哪里。這種方法也有助于確保你的品牌遠(yuǎn)離自滿，并隨著世界的發(fā)展而保持新鮮。 非消費(fèi)領(lǐng)域——那些你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未涉足的領(lǐng)域——可以提供巨大的潛力，但也有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)。深思熟慮的計(jì)劃可以幫助你在過度投資之前了解這些風(fēng)險(xiǎn)可能是什么樣的。 雖然一個(gè)更廣泛的行業(yè) 觀點(diǎn)至關(guān)重要，但這不是忽視傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的借口。當(dāng)你評(píng)估自己的優(yōu)勢(shì)如何讓你脫穎而出，并制定計(jì)劃以在行業(yè)變化時(shí)保持靈活性時(shí)，你基于工作的見解應(yīng)該證明是有價(jià)值的。 請(qǐng)記住，即使行業(yè)現(xiàn)有者可能改變緩慢，他們?nèi)匀皇且恢е匾牧α浚心芰τ绊懩銓?duì)產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格， 和功能。 在我的新書《要做的工作:以客戶為中心的創(chuàng)新路線圖》中，有更多關(guān)于這種方法的內(nèi)容。

　　布萊克項(xiàng)目可以幫助:顛覆性品牌戰(zhàn)略研討會(huì)

　　四喜亮點(diǎn)包裝設(shè)計(jì)專門提供品牌策劃，vi設(shè)計(jì)，包裝設(shè)計(jì)等服務(wù)

聲明:本站品牌策劃與包裝設(shè)計(jì)作品部分為原創(chuàng)內(nèi)容，本文品牌必須重新定義他們的競(jìng)爭(zhēng)觀關(guān)鍵詞為“品牌包裝設(shè)計(jì)，”頁面信息僅供參考和借鑒，如有侵權(quán)、錯(cuò)誤信息或任何問題，請(qǐng)及時(shí)聯(lián)系我們，我們將立即刪除或更正。