目錄

1. 單一品牌定位的內(nèi)涵
2. 其他品牌引進(jìn)
3. 單一品牌定位技巧
4. 治理單一品牌的條件

單一品牌定位的內(nèi)涵

　　為使單一品牌利潤最大化，企業(yè)必須要將之置于市場的核心區(qū)隔，并在此占有主導(dǎo)的地位。此外，它也可能吸引其他區(qū)隔的消費(fèi)者。舉例來說，BMW 在將其汽車主要定位在高所得年輕貴族方面作得十分出色。

　　另一個(gè)單一品牌策略是視市場同質(zhì)且完全用同一品牌涵蓋。例如，多年前可口可樂采用一種宣稱可樂可解決整個(gè)市場口渴問題的策略。然而，這樣的策略只能在短期間發(fā)生作用。為尋求進(jìn)入市場的機(jī)會(huì)，競爭者將自己定位在小型利基市場，以區(qū)隔并挑戰(zhàn)單一品牌的領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)在，即使可口可樂在不同的區(qū)隔也有許多的品牌：可樂、新可樂、健怡可樂、芬達(dá)、雪碧、Tab、Fresca，甚至柳橙汁。

　　現(xiàn)在看看啤酒的例子。傳統(tǒng)上，釀酒業(yè)者營運(yùn)模式就只是相同包裝的相同啤酒在同質(zhì)的啤酒市場中銷售。Miller為尋求成長機(jī)會(huì)，開始區(qū)隔市場且將其High Life牌的啤酒定位在年輕的顧客市場。此后，它推出了7盎司小瓶裝啤酒，并受到認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)的12盎司裝啤酒大多的婦女與老年人喜愛。然而Miller最大的勝利在1975年引進(jìn)另一個(gè)品牌，低熱量的Lite。Lite已成為美國上世紀(jì)最成功的新啤酒品牌。

其他品牌引進(jìn)

　　為防衛(wèi)單一品牌的地位，有時(shí)企業(yè)被迫引進(jìn)其他品牌。Kotler報(bào)道說Heublein的Smirnoff品牌在其地位受到一瓶低于一美元的 Wolfschmidt挑戰(zhàn)時(shí)占有伏特加市場的33%。Heublein并未降價(jià)以迎擊，它提高售價(jià)并利用增加的利潤進(jìn)行廣告宣傳。在此同時(shí)，它推出一個(gè)新品牌 Relska并將其與Wolfschmidt對(duì)抗，同時(shí)也經(jīng)銷低價(jià)的伏特加Popov。此策略有效地因應(yīng)Wolfschmidt的挑戰(zhàn)且給予 Smirnoff一個(gè)更高的地位。Heublein在競爭者挑戰(zhàn)出現(xiàn)時(shí)恢復(fù)多品牌策略以保護(hù)單一品牌。Anheuser銷售量的三分之二以上來自于 Bud以及 BudLight兩種品牌，這兩種品牌的利潤占一半以上。因?yàn)楣具^于依靠單一品牌，所以引進(jìn)新品牌Michelob。然而，此品牌并未如預(yù)期般的受到歡迎，同時(shí)競爭者展示的活力與決心迫使企業(yè)決定將之結(jié)束。

單一品牌定位技巧

　　單一品牌定位應(yīng)直接面對(duì)市場領(lǐng)導(dǎo)品牌的競爭，或是置于市場第二的位置則是另一個(gè)策略議題。直接迎擊的策略通常風(fēng)險(xiǎn)較高，故時(shí)常將類似的策略稍加變化。Avis在面對(duì)Hertz時(shí)似乎采取第二種策略。然而，Gillette將Silkience洗發(fā)水直接迎擊嬌生嬰兒洗發(fā)水與寶潔的Prell。一般而言，單一品牌策略只適用于短期，在治理多品牌的工作超出公司的治理以及財(cái)務(wù)能力時(shí)適用。由于單一品牌對(duì)營運(yùn)的控管能力優(yōu)于多品牌策略，此策略有助于達(dá)到較高的獲利率。

治理單一品牌的條件

　　要成功治理單一品牌有兩個(gè)條件：單一品牌定位須能對(duì)抗最嚴(yán)酷的競爭且其獨(dú)特定位應(yīng)借助特有商品來維持?？纯碈overgirl的例子，化妝品業(yè)是一個(gè)十分壅塞且高度競爭的產(chǎn)業(yè)。Covergirl選擇的區(qū)隔———超級(jí)市場與折扣商店———是諸如Revlon、雅芳與蜜斯佛陀等大公司未介入的地方。Cover Girl產(chǎn)品采取開架式且無銷售協(xié)助與展示的方式銷售。關(guān)于第二個(gè)條件，創(chuàng)造特有的產(chǎn)品的例子是 Perrier。它持續(xù)將其品牌與神秘的魅力結(jié)合以維持其地位。換句話說，單一品牌應(yīng)擁有某些優(yōu)勢(shì)以反抗競爭侵入。

其他產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)參考

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