目錄

1. 供應鏈績效管理概述
2. 供應鏈績效管理的方法
3. 供應鏈績效管理循環(huán)
4. 供應鏈績效管理案例[1]
5. 參考文獻

供應鏈績效管理（Supply chains performance management,簡稱SCPM）

供應鏈績效管理概述

　　供應鏈績效是指供應鏈的整體運作效率,對供應鏈績效管理是對供應鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價.一般來說,可以用兩個特性指標來來衡量:一是從質量、成本、服務、可靠性、訂貨提前期等方面來評價產品的性能;二是這個過程是如何對需求的變化和對沒有預見到的供應鏈中斷事件做出反應的。

供應鏈績效管理的方法

　　在過去20年里，履行關鍵商業(yè)活動的需要驅動著供應鏈技術的演變。難以支撐過去留下的遺留系統(tǒng)的問題大部分讓位于在商業(yè)上可獲得的應用軟件包。

　　第一商業(yè)需要是提高交易處理過程和數(shù)據存儲。通過安裝處理交易的應用軟件，企業(yè)能夠快速削減數(shù)據冗余和錯誤。例如，訂單的產品和質量數(shù)據能夠被迅速獲得并與庫存情況以及顧客帳單的信息相對應。另一個需要是合理組織并使運營流程進行流水作業(yè)，例如采購、商店基層控制、倉庫管理和物流等等都可以通過供應鏈執(zhí)行軟件來完成的，例如倉庫管理系統(tǒng)能應用于分銷中心的挑選、打包和運輸訂單。然后，企業(yè)規(guī)劃應用軟件能夠在需求、原材料和產能約束的條件下用于實現(xiàn)產出最優(yōu)化。全球性的制造型工廠能夠更好地安排生產時間表，這樣就能最大化資產利用水平，并使整個交貨時間最小化。

　　最近的商業(yè)需求已經變成了防止意想不到的問題并靠監(jiān)測績效和采取恰當?shù)男袆觼慝@得競爭優(yōu)勢。在供應鏈績效管理應用軟件出現(xiàn)以前，企業(yè)被迫使用客戶開發(fā)軟件并在跟蹤和監(jiān)控供應鏈績效的時候使用笨重的手工操作。

　　兩種用于監(jiān)測績效的傳統(tǒng)方法是關鍵指標法和平衡記分卡。

　　在關鍵指標項目法中，功能型的組織和工作組建立起來，并跟蹤被認為是跟績效衡量最相關的關鍵指標。不幸的是，關鍵指標項目法存在很多缺點：

　　1、通過聚焦于功能性關鍵指標，他們僅僅滿足于“局部”最優(yōu)的行為，而放棄了組織整體的利益。

　　2、需要盡快編撰和分析信息，而可見度經常不那么大。另外，他們僅僅提供一段有限時間的信息，并沒有透徹分析未來的情況。

　　3、對關鍵指標的跟蹤是手工操作的，因此數(shù)據的計算常常出錯，或者與時間不一致。

　　4、許多時候，工人們不知道怎樣處理數(shù)據。究竟什么是差的績效并不總是那么明晰的，什么時候開始行動，如何行動也是一個困難。或者，人們被衡量流程本身弄得心煩意亂以致于根本不行動，理由是“分析處于癱瘓狀態(tài)”。

　　5、盡管關鍵指標是甄選過的，被成為關鍵績效指標（KPI），仍然存在缺乏反饋和確認的情況，因此不能保證組織大多數(shù)相關商業(yè)驅動因素被精確地衡量了。

　　6、有經驗的管理者知道怎樣“操縱”或“修補”關鍵因素以使它們看起來更好。

　　一個雜貨食品連鎖店發(fā)現(xiàn)了一個個別的、創(chuàng)新性的“關鍵指標修補”方法，這個修補關系到分銷中心（DC）的超級市場鋪貨率。該雜貨食品連鎖店有多重分銷中心，它們都服務于各自的超級市場。這些分銷中心的績效衡量指標是鋪貨率，即在同一天各個分銷中心向超市鋪貨的訂單數(shù)。為了突出鋪貨率這個關鍵指標，一個單獨的分銷中心監(jiān)測它們產品的供應情況。當潛在的缺貨情況即將來臨的時候，它就提醒超市存在潛在的缺貨問題，并要求超市最近不要定購那些商品種類。通過這種方法，鋪貨率指標看上去就顯得非常激動人心，因為很少有訂單沒有得到滿足。這個方法扭曲了實際的績效水平，但它確實具有一些優(yōu)點。被告知缺貨情況的超市當然可以重新對缺貨情況作出反應，它可以重新組織自己的貨架空間，避免為分銷中心缺貨的商品花費不必要的訂貨成本。但同時，分銷中心真實可見的供應績效和訂單的可獲得性喪失了。

　　為了克服這樣的缺陷，許多公司已經開始使用平衡記分卡。該方法基于Robert Kaplan和David Norton的方法論，使用平衡記分卡的組織創(chuàng)造了一個能夠均衡反應財務、顧客、內部業(yè)務流程和創(chuàng)新的關鍵指標體系。運用平衡記分卡的目的是通過給經理提供包括有形資產和無形資產在內的、更為廣泛的視角和觀點，以使經理能作出更好的決策。盡管在概念上非常引人注目，大部分平衡記分卡作為靜態(tài)的管理“記錄儀表”而實施，而不能成為驅動力量或者提高績效：

　　1、因為這些“記錄儀表”通常是來自財務組織，典型的平衡記分卡指標在財務信息方面的權重往往特別高。許多重要的飛財務數(shù)據和定性信息沒有被記錄或綜合。

　　2、信息經常從運營數(shù)據來源手工匯集，這會傾向于錯誤和重要的延誤。

　　3、稀少的信息來源使得人們玩弄花招來更改數(shù)字。有誰聽說過一個經理過早運輸客戶訂貨或者沒有成功削減庫存水平？

　　4、數(shù)據匯合的場所經常是“重重保護”，很難根據戰(zhàn)略和目標隨著時間的變化而修改。那些靜態(tài)的系統(tǒng)——鼓勵重視個別關鍵指標的提高，即使這些指標對整體業(yè)務績效不那么重要——變成永久的東西，因為那些在舊體系下成功的經理們不愿意引入新的系統(tǒng)。

　　5、執(zhí)行水平的系統(tǒng)經常與策略和運營系統(tǒng)脫節(jié)。因為這些關鍵指標設置的水平過高，而且它們的提出并有考慮到這些關鍵指標的固有的內在依賴性，經理們不能確定究竟采取什么行動提高整體績效。

　　6、“記錄儀表”沒有跟蹤作出決策的情況和隨時間變化的效果，因此對于一些組織來說，從過去的經驗學習來提高自己非常困難。而且還缺乏深化商業(yè)規(guī)則以提高決策和問題解決流程本身的機制。

　　7、各組織命令鏈之間沒有合作或缺乏合作流程的支持。因為績效很少是被嚴格排除的，它們需要人與人的合作，以憑直覺解決問題并多組織多部門交替換位。

供應鏈績效管理循環(huán)

　　有一些供應鏈績效管理（SCPM）的基本方法可以避免傳統(tǒng)衡量方法的缺陷。實際上，認識到供應鏈績效并不僅僅是一個衡量過程是非常重要的?？缏毮懿块T的、考慮周到的關鍵指標是必須的，但不是充分的。相反，供應鏈績效管理是一個循環(huán)過程，它包括甄別問題、理解關鍵原因、對問題的正確行動和不斷確認重要的數(shù)據、流程和行動。圖2展現(xiàn)了這樣一個循環(huán)。

　　圖：供應鏈績效管理循環(huán)

　　供應鏈績效管理循環(huán)模擬了被包括戴明和朱蘭在內的70年代的宗師所擁護的質量改進循環(huán)和90年代興起的6 Sigma運動。該循環(huán)開始于適當?shù)睦斫庀到y(tǒng)或流程以甄別出例外的績效（包括壞和好的情況）。任何供應鏈績效管理系統(tǒng)都應該具備這樣的特征，即系統(tǒng)能夠定義關鍵指標、關鍵績效因素、例外情況，并能根據環(huán)境變化更新數(shù)據。一旦例外情況已經被定義好了，系統(tǒng)用戶需要理解潛在的重要原因，可能的可替代行動，以及這些可替代行動的沖擊。這使系統(tǒng)能夠對績效例外情況迅速作出正確的反應行動。但一旦企業(yè)的反應被確認了，公司只有通過完美和及時地執(zhí)行這些反應行動來實現(xiàn)績效提高。然后這些反應行動應該被記錄存檔，系統(tǒng)根據當前情況和績效例外的解決來更新數(shù)據和信息。在一些情況下，這種反應行動可能導致新的例外情況、商業(yè)規(guī)則和業(yè)務流程。因此，在這個循環(huán)中包含一個對數(shù)據的確認和更新的連續(xù)流程是必要的。

供應鏈績效管理案例^[1]

　　弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認了供應鏈績效管理作為供應鏈管理的基礎性概念和實踐的力量和重要性

　　弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應鏈績效管理的方法，使它能確認郵政匯票的異常情況，了解根本原因和潛在的選擇，采取行動更換供應商、縮減過度成本、利用談判的力量。績效管理的方法包括了實施基于Web的軟件系統(tǒng)加速供應鏈績效管理的周期。弗萊克斯特羅尼克斯在8個月的“實施存活期”中節(jié)約了幾百億美元，最終在第一年產生了巨大的投資回報。供應鏈績效管理周期使弗萊克斯特羅尼克斯獲得這樣的結果。

　　識別異?？冃ВトR克斯特羅尼克斯系統(tǒng)根據郵政匯票信息連續(xù)比較了合同條款和被認可的賣主名單。如果賣主不適戰(zhàn)略性的或者訂單價格是在合同價格之上的，系統(tǒng)就提醒買方。另一方面，如果郵政匯票價格是在合同價格之下的，系統(tǒng)就提醒貨物管理人員可能的成本解決機會。向接近300個使用者傳遞的郵件通告包含詳細績效信息的Web鏈接和異常情況的總結。

　　弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨后使用系統(tǒng)了解問題和選擇方案。他們評價異常情況并且決定是否重新談判價格，考慮備選資源或者調整基于業(yè)務需求的不一致。同樣，采購經理分析市場狀況、計算費用，然后通過商品和賣主區(qū)分成本解決的優(yōu)先次序。在供應鏈績效管理周期開始之前或者周期進行中，弗萊克斯特羅尼克斯確認數(shù)據、流程和行動的有效性。當實施它們的績效系統(tǒng)時，弗萊克斯特羅尼克斯建立指標和界限，并且也保證數(shù)據的質量和合時性。使用績效管理系統(tǒng)，弗萊克斯特羅尼克斯已經能通過資本化各種機會節(jié)約成本并獲得競爭優(yōu)勢。

參考文獻

1. ↑ 倪娜.一個成功的供應鏈績效管理案例

其他產品包裝設計參考

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