哥倫比亞大學(xué)的席娜·艾揚格（Sheena Iyengar）和馬克·萊珀（Mark Lepper）進(jìn)行過一個經(jīng)典研究：他們監(jiān)測了食品超市內(nèi)消費者的購買行為。

某天，超市內(nèi)設(shè)立了一個可以試嘗6種果醬的桌子，它受到了人們的喜愛；又有一天，超市擺放了一個陳列了24種果醬的桌子，比前一次還要受歡迎。但到了收銀臺那里卻發(fā)生了令人驚訝的事：在6種果醬中進(jìn)行挑選的顧客，他們掏錢購買一罐果醬的可能性比在24種果醬中挑選并購買的可能性高出9倍！

看起來試嘗24種果醬是很有趣的，但是從中挑選是令人痛苦的。這樣的選擇使人麻痹。

大多數(shù)情況不會迫使我們在24個選項里做選擇，因為往往沒有那么多選項。當(dāng)大多數(shù)人和組織機構(gòu)做決定時，更有可能只在一種果醬中做出選擇。（我在考慮是否買草莓味的果醬。）

我們想要說明，在桌子上增添哪怕一種果醬——也就是為你的決定多加一個選項——也能夠大幅優(yōu)化你的決定并阻止你的決策癱瘓。

如果想要找到證據(jù)證明多增加一個選擇可以引導(dǎo)好決定的產(chǎn)生，那么請看一項對德國一家中型私人技術(shù)公司所做的每項重大決定的研究。德國基爾大學(xué)的研究員和教授發(fā)現(xiàn)，這個公司做了極為詳盡的會議記錄，其中包含了對決議過程的記錄。（記錄被送至主要投資者那里，以使他們了解最新情況。）

18個月后，檔案顯示，執(zhí)行董事會討論并解決了83個重大的決策問題。這些決策從未包含3個以上的選擇，其中95%的決策要么是“是或否”式選擇（40%），要么是有兩個選項的選擇（55%）。（這些決策者比本書中納特調(diào)查的公司更巧妙地避開了狹隘思維。）

在這些決定被做出很多年后，大學(xué)研究員們發(fā)現(xiàn)了這份檔案記錄。在執(zhí)行董事會的幫助下，根據(jù)它們后來的成功或失敗，是能夠?qū)@些決定做出評價的。經(jīng)過數(shù)小時的討論和爭辯，在激烈的等級評估程序中，董事會將83個決定按其效果歸類為：非常好、滿意和差。

研究人員在分析資料時，發(fā)現(xiàn)其數(shù)據(jù)是如此驚人：當(dāng)執(zhí)行委員會對一個以上的選擇進(jìn)行考慮時，他們做出“非常好”的決定的次數(shù)比只考慮一個選項時多出5倍多。（更確切地說，40%的多項選擇決定被評為“非常好”，而只有6%的“是或否”式?jīng)Q定被評為“非常好”。）這可不是一個微不足道的發(fā)現(xiàn)。

決策癱瘓在大多數(shù)情況中并不會產(chǎn)生重要影響——你不需要過剩的選擇來優(yōu)化你的決定。你只需要一兩個額外的選擇。忘了24種各不相同的果醬吧，兩種或者三種就已足夠讓我們滿足了。

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