請想象一個這樣的清晨：十幾歲的兒子告訴你，他作為一個具有服務(wù)意識的學生俱樂部主席所承擔的職責。你為他感到驕傲，但同時你也希望他能理解自己做出的承諾。在你的車道上，你碰到了一位鄰居，他告訴你街上那所待售了6個月的房子最近被低價賣掉了。在上班路上，你聽到廣播節(jié)目中說到一項新興技術(shù)潛在的風險。

到達辦公室一小時后，老板把你拉到一邊，跟你說有一個新職位，工作內(nèi)容包括帶領(lǐng)一支小團隊去創(chuàng)造和推出一個新的產(chǎn)品。它是一個高風險的產(chǎn)品概念，可老板卻認為它很有市場潛力。老板想知道你對此是否感興趣——它將需要你平級調(diào)動，也會讓你比現(xiàn)在少管理一些人，但如果一切順利的話，它帶來的榮譽也更多。

你對這一工作的本能反應(yīng)是什么？你可能會有些謹慎。因為它聽起來可不太像是升職，此外你還有責任讓你的團隊完成當前的項目。還有，如果這個新產(chǎn)品失敗了怎么辦？會不會危及自己的職業(yè)前途？你一定想要審慎地考慮這個職位。畢竟，謹慎選擇總比懊悔難過要好。

現(xiàn)在想象另一個不同的清晨。你的兒子告訴你他對新加入的學校俱樂部的愿景，你因為他正在追求遠大目標而感受到為人父母的驕傲。你的鄰居跟你說他有多喜愛自己的香草園，這使你開始考慮給家里的后院做園林美化。在上班的路上，你聽到廣播里說一項新興技術(shù)帶來的機遇。你到達辦公室一小時后——跟之前一樣——你的老板和你談?wù)撘粋€新職位……

現(xiàn)在你對這份工作的本能反應(yīng)是什么？這一次，你可能會變得更加開放熱情。公司信任你去領(lǐng)導一個潛力巨大的新產(chǎn)品！畢竟不冒險，無所得。

簡而言之，你對這一職位的反應(yīng)，很大程度上取決于它提供給你時你的心理狀態(tài)。

心理學家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了兩種影響我們對新機遇的積極性和接受能力的心態(tài)：一種是“聚焦預(yù)防”，它促使我們避免消極結(jié)果；另一種是“聚焦進取”，它促使我們追求積極結(jié)果。

在上面的第一個情景里，你帶著聚焦預(yù)防的心態(tài)去上班，這意味著你處于一種警惕的情緒中。你想要確保兒子不辜負他的使命，你擔心自己的房子正在貶值，你真的希望決策者可以避開新技術(shù)的風險。所以當你考慮新職位時，你的聚光燈就會照亮那些有可能出錯的地方和你可能會失去的東西。但在第二個情境中，你處于聚焦進取的心態(tài)，這意味著你是進取而非警惕的——你愿意接納新想法和感受新體驗。

兩種心態(tài)都是有益的，在生活中考慮不同的決定時，我們就在這二者之間轉(zhuǎn)換。然而，它們是不能輕易共存的，人們很難同時擁有它們。

最明智的決定可能是將預(yù)防心態(tài)的謹慎和進取心態(tài)的熱情結(jié)合在一起。

請看對4700個經(jīng)歷三次全球經(jīng)濟衰退的上市公司的調(diào)查（1980~1982年，1990~1991年，以及2000~2002年）。三名哈佛大學的研究人員——蘭杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）、尼汀·諾瑞亞（Nitin Nohria）和弗朗茲·沃格措根（Franz Wohlgezogen）仔細閱讀了這些公司的財務(wù)報告，分析了它們應(yīng)對艱難的市場狀況的方式。調(diào)查結(jié)果發(fā)人深省：17%的公司沒能在相關(guān)的經(jīng)濟衰退中幸存下來，另有40%的公司的銷售量和利潤在經(jīng)濟衰退結(jié)束三年后沒有恢復(fù)到衰退前的水平。

研究人員依據(jù)這些公司對衰退的反應(yīng)將它們分類，其中兩種分類是受了進取與預(yù)防心態(tài)的啟發(fā)。聚焦預(yù)防型的公司首先采取防御性行動——它們縮減開支并努力減少風險。聚焦進取型的公司采取攻勢，持續(xù)進行戰(zhàn)略賭注和投資。

這幾類公司都將經(jīng)歷痛苦，因為它們不成比例地將焦點放在一套方法上。研究人員報告說，關(guān)注削減成本的聚焦預(yù)防型公司易產(chǎn)生“受困心態(tài)”。身在這些公司內(nèi)部，他們寫道：“消極的情緒彌漫了整個公司。集權(quán)、嚴格控制以及面臨更多裁員的不斷威脅共同營造出一種無力感。人們關(guān)注的焦點僅僅是如何生存——對于個人和組織都是如此?！?/p>

然而，聚焦進取型公司則容易變得天真和反應(yīng)遲緩。研究人員稱這些公司形成了“一種樂觀的文化，使得它們在長時間內(nèi)否認危機的嚴重性”。

大多數(shù)成功的公司更像是多目標追蹤者，將進取和預(yù)防的最強元素結(jié)合起來。比如，在2000年的經(jīng)濟衰退中，史泰博公司（Staples）關(guān)停了一些效益欠佳的商店，并且控制了它的運營成本，但是它也多雇了10%的員工，讓他們?nèi)ラ_發(fā)一些新的高端服務(wù)。

同時，史泰博的頭號競爭對手歐迪辦公（Office Depot）采取了聚焦預(yù)防的行動，裁員6%，并且沒有在新產(chǎn)業(yè)做出有可比性的投資。方法上的不同在兩個公司的盈虧上呈現(xiàn)出不同的結(jié)果：經(jīng)濟危機發(fā)生后的三年內(nèi)，史泰博的利潤大約要高于歐迪30%。

最好的多目標追蹤者，如史泰博公司，通過變得更有效率而非裁員來削減成本，并且它們一直堅持研發(fā)和新商業(yè)機會的投資。它們謹慎且保持創(chuàng)造的渴望，這樣進退自如的特質(zhì)大大增加了它們蓬勃發(fā)展的機會。

研究人員通過尋找經(jīng)濟衰退后強力反彈的、在銷售額增長和盈利增長方面超過對手10%甚至更多的公司的例子來定義成功。多目標追蹤者大幅反彈的概率要比單單依靠聚焦進取的公司高出42%，而比單單依靠聚焦預(yù)防的公司高出76%。“兼顧二者，而非其一”是一個不錯的企業(yè)戰(zhàn)略。

簡而言之，將兩種心態(tài)混合在一起，是進行明智選擇的秘訣。這就是為什么我們必須對任何一種單一的心態(tài)所主導的情況提高警覺的原因。

在削減預(yù)算的環(huán)境中，預(yù)防心態(tài)起到主導作用：必須削減預(yù)算的話，怎樣把傷害降到最小？如何保護自己免受損失？這種情況下，作為決策顧問的你可以將同事們向聚焦進取引導：“我們都知道要削減5%。

但是如果我們可以削減8%，并將省下的一些錢投資在最令我們激動的機會上又會怎么樣呢？我們能夠取得巨大進步的絕好機會是什么？”

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