對“單一認知，多元經(jīng)營”這一主張，許多企業(yè)家、老板們應(yīng)該聽說過，但是其中相當(dāng)多的人憑直覺判斷，這是胡說八道，是自己束縛自己，這是沒有在經(jīng)營第一線的人搞出來的規(guī)矩，對此投以輕蔑的一笑。

事情果真是這樣的嗎？回答當(dāng)然是否定的，但是這個話題實在太大，我計劃分為多個小主題，把圍繞“單一認知，多元經(jīng)營”的相關(guān)問題一個一個的討論透徹。

今天就來說一說，為什么在許多情況下，尤其是在企業(yè)初創(chuàng)和從小到大的成長階段，要堅持“單一認知”，不僅是要在建立認知上單一，而且在經(jīng)營上也要單一，即聚焦。因為強自“?！敝衼恚劢挂壮晒?。

1．聚焦，在內(nèi)部建立核心競爭力

創(chuàng)業(yè)企業(yè)、小中企業(yè)競爭力從哪里來？

聚焦，形成核心專長。擁有核心專長，就會有競爭力，有競爭力就會賺錢，就會成功！

奧運會專項運動員比十項全能運動員的單項成績要高出5-50%。道理很簡單，全能運動員的能力被分散了，其潛能沒有集中在一個項目上爆發(fā)出來。

就是這樣一個在體育界非常淺顯的道理、不能違反的原則，在企業(yè)界卻是另一番景象，它一次次地多業(yè)經(jīng)營、東方不亮西方亮的沖動所摧垮，結(jié)果事實又一次次不厭其煩甚至是帶著血腥地告誡著企業(yè)家：不行！

2008年1月31日，聯(lián)想集團終于下決心將其手機業(yè)務(wù)出售給弘毅，因為上年第三季度業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想集團電腦業(yè)務(wù)全線飄紅，手機銷量持續(xù)下滑了31%，已跌至聯(lián)想集團總銷售額的2%。在聯(lián)想集團第三季度業(yè)績發(fā)布會上，面對一連串的增長數(shù)據(jù)，楊元慶再一次肯定，“并購IBMPC的業(yè)務(wù)走對了?！毖酝庵?，聯(lián)想集團今后要更加堅定地專注電腦業(yè)務(wù)，隨后，聯(lián)想集團宣布退出手機市場。

所有企業(yè)成功的路徑都是，先從“單一認知”甚至是單一產(chǎn)品上成功，而不是四面出擊，全面開花。

有專長的公司更賺錢，賺錢的公司才能活出份量活出精彩，這是全球企業(yè)發(fā)展史證明了的規(guī)律！世界500強企業(yè)都是集中優(yōu)勢和力量的高手。

根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，在全球500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數(shù)的28%；主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%～95%的有194家，占38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售70%的有146家，占29.2%。以上三種情況相加，共占500強企業(yè)的96%。這說明，500強企業(yè)的核心競爭力來自于最擅長的行業(yè)，而不是面面俱到的多元化品牌。　　

不聚焦，就不會形成核心專長，不以核心專長為中心集合各種能力培育核心競爭力，企業(yè)就是一個機會型企業(yè)，無論做了多少種生意，那只是在賺機會的錢，不是賺能力的錢，跟持續(xù)發(fā)展無關(guān)。今天賺錢今天干，明天賠錢就拉倒，朝不保夕，沒有把命運盡可能地掌握在自己手里。

2. 聚焦，在外部改變力量對比

聚焦，在內(nèi)部建立核心競爭力，在外部改變的是敵我力量對比。

挑戰(zhàn)者、后發(fā)者往往在大多數(shù)方面不具備與對手全面抗衡的優(yōu)勢與能力，有什么辦法改變這個格局，變劣勢為優(yōu)勢呢？

聚焦！集中全部力量，（集中）專注到一點上，改變敵我雙方的力量對比，這樣，就沒有形不成的優(yōu)勢，就沒有戰(zhàn)勝不了的對手。

聚焦既是原則也是路徑。

毛澤東領(lǐng)導(dǎo)的中國革命一開始非常弱小，從軍事角度上說，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)的革命隊伍的勝利得益于聚焦。

毛澤東在“十大軍事原則”中說：每戰(zhàn)集中絕對優(yōu)勢兵力,四面包圍敵人,力求全殲,不使漏網(wǎng)。這樣,在全體上，我們是劣勢，但在每一個局部上，在每一個具體戰(zhàn)役上，我們是絕對的優(yōu)勢，這就保證了戰(zhàn)役的勝利。

聚焦既是原則也是路徑。成功的營銷都是聚焦的營銷！沒有平均使用力量的營銷，沒有全面開花全面結(jié)果的營銷！

聚焦的三維：產(chǎn)品、市場范圍和時間。

做市場的集中與聚焦，包含三個維度：產(chǎn)品、市場范圍和時間，即聚焦一個產(chǎn)品的一個區(qū)域市場，集中發(fā)力！

失敗是最大的浪費！

聚焦，看起來公司所聚焦的目標市場的范圍和規(guī)?？赡懿淮?，但是這是確保成功的絕佳路徑。只有有收獲的投入，才是成功的投入，才有可能從勝利走向勝利，否則就是最大的浪費。

史玉柱在《贏在中國》中點評時說：要聚焦、聚焦，再聚焦，而不能分散、分散再分散。 

我想，這位失敗過一次（巨人大廈），成功了三次（巨人漢卡、腦白金和巨人網(wǎng)絡(luò)）的商界奇人的話我們不能不重視。

史玉柱曾多次在營銷會議上強調(diào)的“六條營銷法則”中有三條直接與聚焦相關(guān)：　

第一法則：做一個產(chǎn)品必須要做第一品牌，否則很難長久，很難做得好，不做第一就不能真正獲得成功；　　

重點法則：在營銷手段的使用上必須有一個重點，必須加大人力、物力、財力，做重點地區(qū)，使用重點手段，做深做透。一個企業(yè)資金實力再雄厚，也只能在幾個重點行業(yè)、重點地區(qū)、重點產(chǎn)品上下功夫，如果沒有重點平均用力，必然會失敗。

品牌延伸法則：一個產(chǎn)品一個品牌，品牌不能亂延伸。

這三條法則都是“集中優(yōu)勢兵力，各個擊破”的具體化，可見史玉柱對集中優(yōu)勢兵力原則的重視。在腦白金的營銷上，這條原則更是被運用得淋漓盡致。

1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元開始運作腦白金。手中只有區(qū)區(qū)50萬元，放到哪里會有一些優(yōu)勢呢。最終，他把江陰作為東山再起的根據(jù)地。江陰是江蘇省的一個縣級市，地域小，但是購買力強。在江陰啟動，投入的廣告成本不會超過10萬元，而10萬元在上海不夠做一個版廣告的費用。

這幾乎是最后的機會，他別無選擇，必須聚焦，必須一擊中的！他成功了。

到了1998年5月，史玉柱把剛剛賺到的錢投入到無錫市場。第二個月，史玉柱在無錫又賺了十幾萬元，史玉柱拿著它去啟動下一個城市。幾個月里，南京、常熟、常州以及東北的吉林，全部成了腦白金的早期根據(jù)地，星星之火開始燎原。到1998年底，史玉柱已經(jīng)拿下了全國1/3的市場，月銷售額近千萬元。

無數(shù)成功與失敗告訴我們，聚焦，是最重要的致勝法則，是所有行業(yè)所有想取勝的經(jīng)營者在每個階段都必須遵守的鐵律！

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