1997年，哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森發(fā)表了他的第一部開創(chuàng)性著作《創(chuàng)新者的困境》，提出了一個他稱之為“顛覆性創(chuàng)新”的概念。這本書花了幾年時間才流行起來，但最終它嚴(yán)密的推理、充分的證據(jù)和反直覺的方法引起了全世界創(chuàng)新者的深刻共鳴。

　　然后奇怪的事情發(fā)生了。隨著人們對這一概念的討論越來越廣泛，那些對它只是略知一二的人開始以自己的方式使用“顛覆性創(chuàng)新”這一術(shù)語。他們使用它來描述幾乎任何東西，而不是使用Christensen的工作中列出的明確定義:一種創(chuàng)新，它將一些現(xiàn)有的性能維度降級，以便從根本上降低產(chǎn)品或服務(wù)的成本或提高其可及性?！捌茐男詣?chuàng)新” 這個術(shù)語被廣泛使用，以至于對許多人來說，它幾乎變得毫無意義。

　　我們現(xiàn)在看到同樣的淡化現(xiàn)象發(fā)生在克里斯騰森的另一部作品《未竟事業(yè)》上。這一概念規(guī)定，人們不尋求購買產(chǎn)品或服務(wù)，而是完成他們生活中出現(xiàn)的某些工作。例如，他們?nèi)バ前涂?，不僅僅是為了喝咖啡，也是為了縱情享受，有一個短暫停留的地方， 為早晨打起精神。使用“要做的工作”這一視角，公司可以開辟新的創(chuàng)新途徑，更加立體地思考他們的商業(yè)模式和客戶體驗(yàn)?？死锼闺?他在咨詢行業(yè)擔(dān)任了我近六年的導(dǎo)師)在他2003年的書《創(chuàng)新者的解決方案》中首次提到了喬布斯。這個概念花了十多年才生根，但人們的興趣一直在穩(wěn)步增長。

　　過度簡化要做的工作有兩種主要方式:1)人們將他們幾十年來一直在做的事情定位為熱門的新工作概念，可以說是試圖將舊酒裝進(jìn)新瓶；2)遇到“要做的工作”概念的人，不會對方法論進(jìn)行深入研究，并認(rèn)為他們可以在沒有這個基礎(chǔ)的情況下部署它。

　　不幸的是，真正強(qiáng)大的商業(yè)理念并不是這樣的。細(xì)節(jié)非常重要。我第一次學(xué)到這一課是在我的整個MBA課程中研究了市場細(xì)分之后。我以為我真的理解了這個話題，然后我開始在貝恩公司咨詢一些非常棘手的問題，并意識到一個人應(yīng)用基本概念的方式會產(chǎn)生很大的不同。

　　對于要完成的工作，有五種常見的誤用:

　　1.列出的工作缺乏背景，混合了豐富的個人經(jīng)歷和細(xì)節(jié)，而這些事實(shí)上可能揭示了創(chuàng)新的機(jī)會。例如，重要的是要知道，一個人獨(dú)自在面包店可能會比附近的一群顧客更經(jīng)常地選擇放縱，例如吃點(diǎn)心，而附近的一群顧客依賴于同一個場所來完成不同的工作，即在周日日場之前找到一個地方聚在一起談話。

　　2.工作完全是以一種理性的、功能性的方式來設(shè)計(jì)的。例如，我遇到的一家公司認(rèn)為，選擇其糖尿病護(hù)理產(chǎn)品是為了幫助患者完成管理血糖值的工作。在某種程度上，這是對的，但該公司的信念并沒有解釋為什么病人仍然喝含糖蘇打水，沒有帶著他們的血糖數(shù)據(jù)去看醫(yī)生， 只是不定期地測試他們的血液。人類不是機(jī)器人——無論市場是企業(yè)對消費(fèi)者(B2C)還是企業(yè)對企業(yè)(B2B)——以機(jī)械的方式列出利益相關(guān)者的動機(jī)可能會讓公司誤入歧途。

　　3.作業(yè)不是按照層次結(jié)構(gòu)或它們之間的關(guān)系來組織的。確定85個不同的工作要做給公司很少可行的信息。公司將受益于以簡單的、能引起共鳴的結(jié)構(gòu)來優(yōu)先考慮和框定他們對客戶的主張。需要有一套“為什么”將工作聯(lián)系在一起，以使由此產(chǎn)生的見解連貫一致。例如，為什么卡布奇諾的泡沫真的很重要？ 不僅僅是因?yàn)檫@種飲料味道更淡，看起來不太飽，還因?yàn)榕菽砻骺Х葞煼浅Ｗ⒁怙嬃系捻樞?因此也注意到了顧客)，顧客將會享受在家不會發(fā)生的體驗(yàn)。

　　4.工作之間沒有沖突需要解決。突破性的產(chǎn)品通常不會成功，因?yàn)樗鼈円幌伦影阉惺虑槎甲龅酶?。相反，他們找到新的途徑來解決人們在試圖滿足關(guān)鍵目標(biāo)時遇到的緊張關(guān)系。例如，星巴克， 設(shè)法讓人們享受美食，同時保持服務(wù)時間相對較快。它還以高度可靠的方式提供個性化服務(wù)。工作之間存在的緊張關(guān)系為公司創(chuàng)造了區(qū)分其產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)會。

　　5.研究人員使用的提問技術(shù)是錯誤的。很久以前，我參與了一個項(xiàng)目，試圖了解客戶對新車的優(yōu)先考慮。我們直截了當(dāng)?shù)卣归_討論，要求人們對一大堆事情進(jìn)行優(yōu)先排序。人們認(rèn)為最重要的工作是什么？快速停車。有多少人真正根據(jù)剎車來買車？接近于零。繪畫(迎合與自我表達(dá)和創(chuàng)造獨(dú)特性相關(guān)的工作) 賣的車比剎車多得多。我們用錯誤的方式問了錯誤的問題。如果你問人們他們的動機(jī)，他們往往會非常理智地回答，但生活的現(xiàn)實(shí)往往要混亂得多。理解核心沖動——要做的工作——需要三角測量和斜線提問，以便人們揭示他們的真實(shí)想法和購買過程， 而不是將它們分流到看似合理但未能尊重決策在實(shí)踐中如何發(fā)生的方便的結(jié)構(gòu)中。

　　上面列出的許多錯誤都被那些將要做的工作的潛在從業(yè)者吹捧的例子所混淆。這些案例研究傾向于簡單的、非常好理解的、超理性的產(chǎn)品，如建筑五金，而許多最有價值的創(chuàng)新存在于復(fù)雜的、模糊的領(lǐng)域，如金融服務(wù)、社交媒體， 還有時尚。對“要做的工作”方法的嚴(yán)格測試應(yīng)該揭示這種方法不僅在簡單的環(huán)境中，而且在具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境中是如何工作的。如果喬布斯能夠幫助解釋利益相關(guān)者的優(yōu)先事項(xiàng)和決策的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，那么這種方法也可以通過簡單的方法獲得成功。

　　就像顛覆性創(chuàng)新和其他重要的商業(yè)概念一樣，分配工作有正確和錯誤的方式。記住上面的列表將有助于引導(dǎo)你獲得復(fù)雜而一致的結(jié)果，這些結(jié)果既能體現(xiàn)市場的細(xì)微差別，又能指出哪里存在巨大的機(jī)會。

　　在我的書《要做的工作:以客戶為中心的創(chuàng)新路線圖》中有更多關(guān)于這種方法的介紹。

　　包裝設(shè)計(jì)公司項(xiàng)目可以幫助你在“待辦事項(xiàng)”工作坊中創(chuàng)造一個更有競爭力的未來

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